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Re: Toyota ist schneller – im Denken.
cleanpower - 22.10.2005, 08:25Toyota ist schneller – im Denken.
Toyota ist schneller – im Denken. Der Welterfolgskonzern, vor wenigen Jahren noch belächelt wegen seiner äusserst praktischen, jedoch seelenlosen Fahrzeuge, ist im Jahr 2005 dort, wo viele seiner Konkurrenten nie hinkommen werden.
Toyota ist, wie Japan sein möchte – einerseits: innovativ, konservativ, bescheiden, verantwortungsbewusst und Weltspitze. Keinen ihrer Grosskonzerne bewundern die Japaner mehr, keiner hält vergleichbare Binnenmarktanteile (45 Prozent), und kaum einer macht mehr Profit: über 10 Milliarden Franken im letzten Jahr. Mehr Wert legt Toyota nach aussen indes auf sein Image als anständiger Weltbürger. Für einen Autobauer heisst das heute: Verantwortung für die Umwelt. Toyota hat es zum obersten Ziel erklärt, das ultimative Öko-Auto zu schaffen, dazu unfallfreie Verkehrswege und zu 95 Prozent recyclingfähige Autos. Eine schöne neue Welt.
An der Expo 2005 in Aichi, unweit von Toyota City, dem Stammsitz des Konzerns, präsentierte sich Toyota als Schöpfer dieser schönen neuen Welt. Oder zumindest als Konstrukteur der ökologisch revolutionären, radikal innovativen Fahrzeuge, mit denen wir sie durchstreifen werden: in Blech – nein: in Composite-Materialien – gegossene Lebenslust, Fahrvergnügen ohne Gewissensbisse. In der Toyota-Zukunft gibt es keine Kollisionen mehr, keine Staus, nicht einmal volle Parkhäuser, (fast) keinen Abfall und überhaupt keine Abgase.
Die Toyota-Show an der Weltausstellung zeigte keine herkömmlichen Autos. Nur Fun & Future. Zum Auftakt spielte eine Blaskapelle «Oh when the Saints»: Die Musiker sind Roboter, sie blasen wirklich, erzeugen den Ton wie ein Trompeter. Dazu wippen sie mit den Füssen und tänzeln im Rhythmus. (Roboter gehören vor allem als Arbeitskräfte zum Toyota-Programm: Im Einzugsgebiet von Nagoya, zu dem Toyota City gehört, malochen 10 000 Roboter in Autofabriken und Zulieferbetrieben.) Zum Spiel der Roboterkapelle rollen acht «i-unit» ein Ballett aufs Parkett. Geräuschlos gleiten die vierrädrigen Einsitzer Zentimeter aneinander vorbei und drehen Pirouetten. Das «i-unit» sieht aus wie ein überdimensionierter Motorradhelm auf Rollen. Angetrieben wird das «i-unit» von vier in die Räder eingebauten Elektromotoren. Für gemächliche Tempi steht der automobile Ganzkörperhelm fast senkrecht aufgerichtet, wenn er beschleunigt, legt er sich nach hinten flach, indem der Achsenabstand sich vergrössert.
Ist das «i-unit» ein Fahrzeug der Zukunft? Ein Experiment? Oder demonstriert Toyota mit ihm bloss die Überlegenheit seiner Techniker? «Die Frage ist nicht, ob nun gerade das ‹i-unit› als Fahrzeug überlebt», sagt Paul Nolasco von Toyotas PR-Abteilung. Das Projekt gehöre zur Entwicklung eines neuen Fahrzeugkonzepts, «das wir sicher brauchen. Und ich kann Ihnen sagen, wir haben noch mehr davon in petto.»
Mit 51 Werken in 26 Ländern, 265 000 Angestellten und über 7,5 Millionen verkauften Fahrzeugen ist der Automobilkonzern heute der zweitgrösste der Welt hinter General Motors (9,1 Millionen Fahrzeuge), bei weitem der profitabelste und, wenn die Entwicklung anhält, bald der grösste. An der Börse ist Toyota mit 150 Milliarden Dollar höher bewertet als GM, Ford und Daimler-Chrysler zusammen. Lange hatte Toyota den Ruf, zuverlässige und praktische, aber wenig elegante Autos zu bauen. Sie waren preiswert, Risiken ging Toyota kaum ein, Spass war nicht angesagt, Luxus auch nicht, in Japan schon gar nicht. «Lexus», Toyotas Edelmarke, in den USA seit 16 Jahren erfolgreich, wurde auf dem Heimmarkt erst im August eingeführt.
Das Geheimnis der Schildkröte
Die meisten Japaner nehmen Toyota tatsächlich so wahr, wie die Firma das mit ihrer Imagepflege erreichen will. Das zeigt nicht nur der einzigartige Binnenmarktanteil, sondern auch der Ansturm auf den Toyota-Pavillon an der Expo. Kazuko, eine 68-jährige Nicht-Autofahrerin, die ihre Rente investiert, schwört auf Toyota. In den letzten zwei Jahren hat sich der Wert der Aktie mehr als verdoppelt. «In Japan gibt es keine guten Führerfiguren», sagt sie, «vor allem nicht unter Politikern. Schauen Sie Koizumi an, der redet nur.» Bis vor einigen Jahren sei dies in der Wirtschaft besser gewesen. «Aber inzwischen musste sogar Sony einen Ausländer holen, wie zuvor Nissan.» Toyota-Chef Hiroshi Okuda dagegen, schwärmt die Rentnerin, sei «klug, weitsichtig und aggressiv» – und ein Japaner.
Woher kommt dieser Erfolg? «Toyota hat kein Geheimnis», sagt PR-Mann Nolasco. Über die Rezepte des Autobauers, seine unerbittliche Konzentration auf Effizienz und Kostenabbau sind Bücher geschrieben worden. «Kanban», die Just-in-time-Produktion, wo Unterlieferanten nur jene Einzelteile liefern, die gerade gebraucht werden, erst wenn sie gebraucht werden, und nur so viele, wie gebraucht werden, ist fast schon Industriestandard.
Beim Eintritt in die Montagehalle des Tsutsumi-Werks nahe Toyota City, wo auch der «Prius» gebaut wird, das erste massenproduzierte Hybrid-Auto der Welt, mit dem die Japaner 1997 für globales Aufsehen sorgten, fällt ein grosses Schild auf: «Gute Produkte, gutes Denken». Slogans hängen in fast allen Betrieben Japans; sie ermahnen die Arbeiter zu Sauberkeit, Sicherheitsbewusstsein und dazu, sich mit der Firma zu identifizieren. Toyota indes propagiert andere Leitsätze («Arbeite wie eine Schildkröte, nicht wie ein Hase») und appelliert an Individualismus und Eigenverantwortung: Jeder Arbeiter kann jederzeit das Band stoppen, damit sich Fehler nicht multiplizieren. Er zieht an einer Leine, Musik erklingt, auf der Anzeigetafel leuchtet die Sektorennummer auf. Niemand ruht, wenn das Band steht – nur die Roboter. Ein Arbeiter fegt seinen Platz, ein anderer ordnet Werkzeuge.
Warum ist Toyota der Konkurrenz um Jahre voraus? Obwohl die gebetsmühlenhaft repetierten Gründe für Japans Industrieerfolge immer weniger zutreffen? Die Bereitschaft japanischer Angestellter zur Selbstaufopferung, ihre Identifikation mit der Firma, ihr Hang zum Kollektiv und die strikte Disziplin – all das hat nachgelassen. Ausschlaggebend sei, sagt der in Amerika aufgewachsene Nolasco, dass bei Toyota langfristig gedacht werde. Ein Finanzanalyst in Tokio, der beide Welten gut kennt, spitzt es zur Formel zu: «Toyota schaut Jahrzehnte voraus, Detroit starrt auf das nächste Quartalsresultat.»
Schon nach der ersten Ölkrise in den siebziger Jahren begannen die Japaner mit Vorstudien für ein benzinsparendes Auto. An Hybrid-Technik dachte damals niemand. Auch 1993 noch nicht, als Toyota eine Entwicklungsgruppe für ein effizienteres und schadstoffreduziertes Auto bildete. Erst als sich zeigte, dass die Vorgabe des Managements – doppelte Kilometerleistung pro Liter Benzin – mit einem Verbrennungsmotor gar nicht erreicht werden kann, suchte man neue Ideen. Als das Konzept 1995 auf dem Tisch lag, peitschte CEO Hiroshi Okuda die riskante Lancierung des «Prius» durch. Auch an eine Reduktion des CO2-Ausstosses dachte man zu Beginn kaum, das neue Auto sollte einfach den verschärften kalifornischen Stickoxid-Auflagen genügen. Und sich besser verkaufen.
Wie viel besser Toyota verkauft, verdeutlicht der Blick nach Amerika. Vor vierzig Jahren posaunten die Big Three (General Motors, Ford und der heute zu Daimler gehörende Chrysler-Konzern), aus Asien und Europa importierte PKWs würden nie mehr als 15 Prozent des US-Marktes erobern. Heute kauft fast jeder zweite Amerikaner einen Ausländer, Tendenz steigend. Die US-Konzerne halten nur bei SUVs und Nutzfahrzeugen mit. Toyota hat sich nicht nur weltweit, sondern auch in den USA, GMs Heimmarkt, als Nummer zwei etabliert. Und während Toyota enorme Profite einfährt, droht GM die Pleite; im ersten Quartal dieses Jahres verbuchte die Nummer eins über eine Milliarde Dollar Verlust. Die Bonität von GM (und auch von Ford) hat bei den Ratingagenturen nur noch Junk-Bond-Status, gilt also als Ramsch. Toyotas Finanzen dagegen sind mit einer Eigenkapitalrendite von 14 Prozent und einer Börsenkapitalisierung von 150 Milliarden Dollar kerngesund. Der Börsenwert von GM, zum Vergleich, liegt bei dürftigen 23 Milliarden. Toyota ist zwar noch kleiner, aber schon siebenmal mehr wert als GM.
«Prius» inter Pares
Wie sehr Toyota zum Mass aller Dinge der Autoindustrie geworden ist, zeigte sich mir bei einem Besuch des koreanischen Autoherstellers Hyundai. Ob die Hyundai-Leute von Technologie, Arbeitsabläufen oder Marketing sprachen, stets sagten sie: Toyota macht das so und so, also werden wir es ähnlich machen. Indes ist Toyota auch Hyundai weit voraus: In Tokio verkehren PKWs, geleast an Staatsinstitutionen, die mit Brennstoffzellen betrieben werden. Damit ist Toyota auch bei dieser Technologie der Zukunft, die Strom aus Wasserstoff produziert, der erste Hersteller, der (halbwegs) kommerziell Autos absetzen kann. Brennstoffzellen-Fahrzeuge brauchen kein Benzin, ihr Abgas ist Wasserdampf.
Vom «Prius», der als «erstes Auto des 21. Jahrhunderts» bezeichnet wird, hat Toyota im ersten Halbjahr 2005 allein in den USA 106000 Stück verkauft. Unter seiner Haube surren zwei Aggregate, ein Verbrennungsmotor und ein Elektroantrieb. Im Stadtverkehr läuft der «Prius» elektrisch, der Benzinmotor lädt bloss die Batterie auf. Nur zur raschen Beschleunigung schaltet er sich direkt in die Traktion ein. Das verringert den Benzinbedarf auf 4,3 Liter pro 100 Kilometer. Sobald der Wagen steht, schaltet sich der Motor ab. Der «Prius» stösst, laut Werksangaben, 90 Prozent weniger Smog-Gase aus als ein durchschnittlicher Neuwagen. Toyota hatte 1995 entschieden, den «Prius» zu bauen, also zu einer Zeit, als in den USA Benzin billiger war als Trinkwasser in Flaschen. Heute muss, wer in Amerika einen «Prius» bestellt, mehrere Monate warten. Obwohl die Produktion verdoppelt wurde, kommt man mit Liefern nicht nach. Nächstes Jahr wird Toyota auch vom Modell «Camry» eine Hybridversion anbieten, bis in zehn Jahren von allen Modellen. Dem Hybridkonzept gehört die Zukunft, ist man bei Toyota überzeugt.
Wie schon oft, reagiert Detroit auch auf diesen technischen Vorsprung der Konkurrenz mit verbalem Sperrfeuer. Rebecca Lindland vom Think-Tank Global Insight sagte auf National Public Radio, Hybriden würden nie über fünf Prozent US-Marktanteil erobern. Das klingt wie ein Echo aus den sechziger Jahren. Walter McManus von der Uni Michigan doppelte nach: Es sei keineswegs gegeben, dass Hybriden den Benzinbedarf senkten. Wenn die Meile weniger koste, würden die Amerikaner einfach mehr fahren. Doch inzwischen verkauft auch Honda bereits Hybriden in Amerika, Nissan folgt demnächst, und Ford hat seinen eigenen ersten Hybriden angekündigt. Zum Brennstoffzellen-Antrieb verlautet aus Detroit, er hätte derart grosse Probleme, dass überhaupt nicht klar sei, ob er sich je durchsetze. Und vor allem müsste man eigens ein Wasserstoff-Tankstellennetz aufbauen – was man auch bei Toyota weiss, es aber als Herausforderung nimmt. Vor zwölf Jahren ahnte bei Toyota niemand, dass der «Prius» wegen steigender Ölpreise heute nicht nur das technisch revolutionärste Auto auf der Strasse sein würde, sondern auch ein Verkaufsrenner. Dass er nun mit Argumenten der Ökologie verkauft wird, wer wollte es Toyota verdenken. Die Firma hat die Zeichen der Zeit tatsächlich erkannt. Bereits heute sind ihre Fahrzeuge zu 80 Prozent wiederverwertbar, in Zukunft sollen es 95 Prozent sein. Schon im Design ist das Schreddern berücksichtigt, die Verankerung der Innentüren etwa wurde so verändert, dass sich die Plastikteile leichter herausreissen lassen. Die Reduktion des Benzinverbrauchs – und die schrittweise Abkehr von fossilen Brennstoffen – sieht man beim Autogiganten als ebenso ökonomische wie ökologische Notwendigkeit.
Toyota hat es stets verstanden, sich selbst gut zu verkaufen und am Puls der Zeit zu bleiben. Umweltschutz ist heute angesagt, Spass auch. Noch vor zehn Jahren wäre es unvorstellbar gewesen, dass ein führender japanischer Industriekonzern explizit an den Individualismus seiner Kunden appelliert und propagiert, dass Autos Vergnügen bereiten sollen. Die Japaner hätten das als unseriös empfunden. Verkaufsargumente waren bis dahin Technik, Qualität und Preis. An der Qualität zweifelt heute niemand mehr, und billig sind die Autos nicht mehr. Jetzt heisst es: «Mobilität für jeden, jederzeit und überall». Oder: Toyota wolle die «Ökogesellschaft aufbauen» und sich um die «Harmonie zwischen Mensch und Maschine» bemühen.
Lost in «Toyotapia»
Toyota ist, wie Japan sein möchte – einerseits. Vom Andrerseits ist selten die Rede. Besonders stark bemerkbar macht es sich in der Stadt Toyota, die seit 1959 den Namen ihres grössten Steuerzahlers trägt. Der Konzern hat die Umbenennung «mit demokratischen Mitteln erzwungen», wie ein Bewohner es formuliert. Seither ist in Toyota alles Toyota. Es gibt ein (schlecht besuchtes) Toyota-Kunstmuseum mit einer beachtlichen Sammlung der europäischen Moderne, ein gedecktes Toyota-Fussballstadion, ein selten bespieltes Toyota-Theater, Toyota-Schulen, To-yota-Bibliothek, Toyota-Spital – und mehr Parkplätze als in jeder andern Stadt Japans. Nur öffentliche Verkehrsmittel gibt es zu wenig. Das Auto überflüssig machen, von dem man lebt: So weit geht Toyotas Umweltschutz nicht.
Weniger geredet wird auch von «Karoshi», dem «Tod durch Überarbeiten». Vor einigen Monaten klagte eine junge Witwe Toyota ein, ihr Mann sei an Karoshi gestorben. Der 30-Jährige soll in seinem letzten Lebensmonat 140 Stunden Überzeit geleistet haben. Tatsächlich verpflichtet Toyota seine Arbeiter zu Überstunden, aber das tun fast alle Firmen in Japan.
Auch die benzinfressenden Geländewagen, mit denen Toyota viel Geld verdient und die als SUV von den amerikanischen Benzin-Verbrauchsnormen befreit sind, kommen in der Selbstdarstellung nicht mehr vor. Sie sind politisch nicht mehr korrekt. Gemäss einer Studie der amerikanischen Union of Concerned Scientists belegt Toyota mit seiner ganzen Fahrzeugpalette beim Benzinsparen nur die dritte Stelle, trotz der Hybriden.
Toyota City ist kein Dorf und keine Stadt. Der einstige Marktflecken für Seidenraupen im Hügelland von Aichi wirkt mit 400 000 Einwohnern zersiedelt. Zwischen Fabrikkomplexen von Toyota und der Zulieferer (auch Dunlop unterhält hier einen Betrieb), zwischen Drive-ins, Arbeiterwohn- und Eigenheimen wachsen Reis, Tee und Gemüse. Man könnte die Zersiedelung als ein «Miteinander von Natur, Landwirtschaft und Industrie» bezeichnen, aber nur ironisch. Wie die Firma bemüht sich auch die Stadt, ein Musterschüler zu sein. Sie hat sich das werdende «Toyotapia» genannt, eine grüne Stadt mit reiner Luft, plätschernden Bächen, ohne Verbrechen und mit glücklichen Bewohnern aus aller Welt. Den verfänglichen Begriff hat man wieder fallen lassen, zumal viele Toyota-Kader lieber täglich herpendeln als hier wohnen.
Toyota, die Autofirma, dominiert Toyota, die Stadt und die Präfektur, so sehr, dass zwei Kalender gelten: der amtliche und der Toyota-Kalender. Die Autoindustrie ignoriert die meisten offiziellen Feiertage, macht aber dreimal im Jahr Toyota-Ferien: im Frühjahr, im August und zu Neujahr. Toyota ist keine Fabrikstadt, wie man sie aus der Sowjetunion kennt, wo alles vom Staat (respektive der Partei) gemanagt wurde und es keine unabhängigen Behörden gab. Toyota wählt ein Parlament, in dem zwar auch Angestellte des Konzerns sitzen, aber als Vertreter von Parteien und nur in der Minderheit. Das (relative) Machtmonopol des Konzerns, der stets den Konservativen nahe stand, verursacht indessen so oder so Verzerrungen. Wenn die Leute über «Toyota» reden, weiss man oft nicht, ob sie die Stadt oder die Firma meinen.
Die Propaganda stellte die verrussten Fabrikstädte der UdSSR als Pioniere jener Gesellschaftsordnung dar, die das menschliche Dasein in endlose Ferien verwandeln werde. Auch Toyota-Werbung und Toyota City verheissen paradiesische Zustände: eine Hightech-Welt, in der alle gesund und glücklich sind und so viel herumfahren können, wie sie wollen, ohne Schaden anzurichten. Gewiss, gemessen an russischen Fabrikstädten ist Toyota City eine Idylle und jeder Vergleich unfair. Dennoch ist Japan mehr wie Toyota, als es den Japanern lieb sein kann: effizient, erfolgreich, bescheiden, weitsichtig, aber auch verfilzt und wenig demokratisch.
(quelle:Weltwoche)
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