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Re: Banken im Aufbruch – Strategien für Filialbanken der Zukunft
Phil - 23.02.2007, 00:43Banken im Aufbruch – Strategien für Filialbanken der Zukunft
Zitat: Ausgangssituation
Die derzeitige Situation der Banken ist durch einen anhaltenden Kosten- und Effizienzdruck geprägt. Mit den bereits eingeleiteten Kostensenkungsmaßnahmen wollen die Banken die in den vergangenen Jahren stark gestiegenen Prozess- und Infrastrukturkosten nun in den Griff bekommen. Diese Optimierungsprogramme werden aber langfristig nicht ausreichen, um eine strategische Neupositionierung der Banken zu erzielen.
Vor diesem Hintergrund hat Fraunhofer IAO eine Trendstudie mit dem Titel »Banken im Aufbruch« durchgeführt und im September 2003 im Rahmen einer gemeinsamen Veranstaltung von Fraunhofer IAO mit der IBM Deutschland GmbH zum Thema »Filialbank im Informationszeitalter – Banken in Aufbruch« zahlreichen Bankmanagern aus Deutschland, Österreich und der Schweiz vorgestellt.
Zielsetzung
Die Geschäftsmodelle der Filialbanken müssen sich tiefgreifend verändern, so das Fazit aktueller Forschungsarbeiten von Fraunhofer IAO im Branchenfeld Finanzdienstleister. In dem Leifaden »Zukunft von Filialbanken« wurden unter anderem vier Strategiebausteine einer Unternehmensentwicklung identifiziert, die im Rahmen der Studie »Banken im Aufbruch« aufgegriffen und mit einer Trendstudie überprüft wurden. Neben Strategien wurden auch aktuelle Lösungswege im Bereich der Organisation und dem Einsatz moderner Informationstechnik aufgegriffen.
Vorgehensweise
Für den Prozess der strategischen Erneuerung der Filialbanken wurden in der Studie »Banken im Aufbruch« folgende Strategien ermittelt:
* Optimierung zur Absicherung des bestehenden Geschäfts
Die Optimierung und Industrialisierung der Geschäftsprozesse bilden die Grundlage für eine nachhaltige Veränderung der Kostenstrukturen und damit zur Absicherung des bestehenden Geschäfts. Kurzfristige Kostensenkungsprogramme werden dabei zunehmend von mittelfristig wirkenden Programmen abgelöst. Die geplante stärkere Fokussierung auf die Kernprozesse schließt auch die Überprüfung der Arbeitsteilung in den Prozessen, z. B. durch Outsourcing, ein. Im Vertriebsbereich tragen weiterentwickelte und zunehmend integrierte Direktvertriebswege SB- und Internetbanking sowie erweiterte Call-Center-Services dazu bei, die Personalressourcen im stationären Vertrieb stärker auf die qualifizierte Betreuung zu konzentrieren.
* Potenzialausschöpfung Vertrieb
Um die bestehenden Vertriebspotenziale auszuschöpfen, müssen vertriebswegübergreifende Prozesse im Sinne eines Multi-Channel-Managements installiert und gelebt werden. Die aktive Kundenansprache, gestützt durch systematische Kundendatenanalysen, tragen zur Wiederbelebung der durch SB- und Internetbanking verloren gegangenen Spontankontakte in Filialen bei. Zur Stärkung der Vertriebskraft werden die Leistungsprofile im stationären zu Kompetenz- bzw. Dienstleistungszentren ausgebaut, um Cross-Selling-Potenziale in der Kundeninteraktion gezielter nutzen zu können. Leistungsangebote der Bank werden durch Angebote weiterer Dienstleister ergänzt, die bisher überwiegend aus den bestehenden Verbundnetzwerken kommen. Die inzwischen professionalisierten medialen Vertriebswege übernehmen aber bereits zunehmend Betreuungsfunktionen für spezifizierte Zielgruppen und etablieren damit neue Wege der Kundeninteraktion.
* Innovation
Ein umfassenderes Verständnis von Innovation ist die Basis zur Neupositionierung der Banken. Dies betrifft die Erweiterung des Leistungsportfolios ebenso wie die Innovationen der Vertriebsprozesse. Die Entwicklung von Dienstleistungsangeboten erfolgt rund um ein aktuelles beziehungsweise zukünftiges Bedarfsfeld des Kunden, das im Sinne des »Customer-Life-Cycles« umfassend abgedeckt wird. Auch wenn erkannt wurde, dass die Innovationskraft gestärkt werden muss, so zeigte die Studie, dass die hierzu notwendigen Strukturen und Prozesse heute nur unzureichend ausgeprägt sind. Zu dieser Thematik entwickelt Fraunhofer IAO deshalb den »Innovationsleitfaden Banken«.
* Kooperationen Bei der Ausarbeitung neuer Geschäftsmodelle im Vertrieb sowie der nachhaltigen Optimierung der Kostenstrukturen wird weiterentwickelten Kooperationsmodellen eine hohe Bedeutung zugemessen. Dies umfasst Fragen der Auslagerung von Prozessen, aber auch die kooperative Entwicklung und Vermarktung von Dienstleistungen im Rahmen neuer Vertriebskonzepte. Dabei gilt die Wettbewerbsfähigkeit im Markt als Grundlage für Make-or-buy-Entscheidungen (z. B. Zukauf von Konsumentenkredit-Produkten) und das Out-/ Insourcing von Prozessen in Wertschöpfungspartnerschaften.
* Herausforderung IT Die Informationstechnik stellt sich als Motor vielfältiger und tiefgreifender Veränderungen in der Bankenwelt dar. Sie ist Ausgangpunkt für innovative Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen und zentraler Parameter in der effizienten Gestaltung von Geschäftsprozessen. Entsprechend dieser Bedeutung findet die IT stärker als bisher in den strategischen Planungen der Banken Berücksichtigung. Mit hoher Relevanz haben die Studienteilnehmer das aktuelle Thema CRM (Customer Relationship Management) bewertet. Bei der Ausgestaltung der täglichen Arbeitsunterstützung am Bankarbeitsplatz werden noch große Optimierungspotenziale gesehen, die es auch durch verstärkte organisatorische Begleitmaßnahmen zu erschließen gilt.
Die Studie hat auch gezeigt, dass neben der Nutzung moderner Technologien, insbesondere die Mitarbeiter gedanklich und inhaltlich für die neuen Konzepte gewonnen werden müssen.
Ergebnisse
Nach einer Phase des primären Abbaus von Standorten und kurzfristig wirkenden Kostensenkungsprogrammen haben die Filialbanken einen tiefgreifenden Umbauprozess begonnen. Kostenstrukturen sollen nun nachhaltig verändert werden, zudem will man die Innovationspotenziale im Finanzvertrieb »neu« entdecken. Bei der Gestaltung der »Zukunft der Filialbanken« gilt es, die Potenziale durch den Einsatz moderner IT-Infrastrukturen in modernisierten Prozessen zu erschließen und die Mitarbeiter bei der Umsetzung dieser neuen Konzepte aktiv zu integrieren und diese in der Unternehmensentwicklung stärker mitgestalten zu lassen.
Auftraggeber und Projektpartner:
IBM Deutschland GmbH
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